Video: Саймон Синек: Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать (Lapkritis 2024)
Surinkusi 28 mln. USD finansavimą iš geriausių rizikos kapitalistų (VC), „Sharethrough“ eina kelyje, kad pasiektų 100 mln. USD metinį pajamų etapą, sukūrė savo klientų bazę daugiau nei 400 svetainių ir programų ir padidino savo komandą iki 170. Šiaip ar taip, įmonė yra Silicio slėnio „numylėtinė“, pasižyminti tvirtu klientų priėmimu ir augimu.
Atsitiktiniai stebėtojai gali nesuvokti, kad prieš keletą trumpų metų „Sharethrough“ verslo modelio nebuvo. Kai programinės įrangos inžinierius Robertas Fanas (nuotrauka aukščiau) susivienijo su savo įkūrėju Danu Greenbergu 2007 m., Jis žinojo, kad atsiranda naujos rūšies internetinės reklamos technologijos galimybė ir kad jis turi galimybių vadovauti jos plėtrai. Tačiau kilo viena didelė problema: niekas skaitmeninės rinkodaros pramonėje nežinojo, kokia turėtų būti ši technologija.
Pirmuosius ketverius verslo metus „Sharethrough“ ėjo ypatingo netikrumo laikotarpiu. Tik 2011 m. Skelbimų pramonė pradėjo vartoti terminą „vietinė reklama“, kad apibūdintų „Sharethrough“ vertės pasiūlymą.
Gerbėjas žinojo, kad tobulumas nebuvo atsakymas kuriant produktą, kurio iš tikrųjų norėjo „Sharethrough“ klientų bazė. Vietoj to, jis suprato, kad sėkmė ateis iš mažų žingsnių, kurie viršys nesėkmės galimybę. Štai šios pamokos, kurias „Fan“ išmoko.
1. Prieš kurdami ką nors, skirkite laiko išmokti
Kaip pradedantysis CTO, „Fan“ imasi kruopščių priemonių, kad padidintų išteklius kiekviename savo įmonės plėtros etape. Vienas iš būdų, užtikrinančių veiklos efektyvumą, yra prioriteto suteikimas poreikiui mokytis aukščiau bet kokio spaudimo kurti.
Ventiliatorius ir jo komanda rėmėsi verslo sistema, vadinama „Lean Startup“, kuri padeda įmonėms mokytis ir nuosekliai eksperimentuoti, kad būtų pasiekti dideli verslo tikslai. Skirdami laiko pirmiausia mokytis, pradedančios įmonės gali apeiti netikrumą, greičiau rinkdamos duomenis apie naujas iniciatyvas.
„Atsižvelgiant į tai, kad mes kūrėme naujo tipo technologijas naujoje pramonėje, atsirado daug galimybių iššvaistyti laiką ir pinigus“, - aiškina „Fan“ vadovas. "Ypač ankstyviausiuose įmonės etapuose mums reikėjo, kad mūsų inžinieriai prieš įšokdami ir statydami praleistų daugiau laiko, kad sužinotų apie mūsų rinkos poreikius."
Pirmosiomis dienomis kurdamas savo komandą, Fanas suprato, kad bus sunkiau, nei jis iš pradžių suprato, sukurti tokią aplinką, kuri palaikytų šį mokymosi procesą. Panašiai besikuriančios įmonės, darydamos didžiulį spaudimą savo komandoms kurti, „Fan“ norėjo sukurti kultūrą, kuri darytų visiškai priešingai.
„Mūsų vadovybės komanda į šį iššūkį žvelgė keliais būdais“, - sako „Fan“. "Pirmiausia mes norėjome įsitikinti, kad turime procesus, kurie skatina mūsų komandas atlikti eksperimentus ir išbandyti jų idėjas. Kaip vadovai, mes taip pat įsitikiname, kad asmeniškai įkūnijame procesus, kuriuos mes įdiegėme - net jei esame jaučiant nusivylimą ir niežėjimą statyti, mes save stabdome “.
Įdarbindamas „Fan“ taip pat ieško smalsių minčių inžinierių. Užuot ieškojęs „rockstar“ kūrėjų, jis ieško empatiškų, atkaklių, sąmoningų ir įsipareigojusių paklausti „kodėl?“ Asmenų.
„Jei norėčiau, kad inžinieriai išstumtų specifikacijas, aš viską perleisiu išoriniam pirkėjui“, - sako „Fan“. "Noriu, kad inžinieriai suteiktų žinių ir žinių, kad produktas galėtų judėti į priekį."
2. Pakartokite savo kelią per netikrumą
Daugeliui kompanijų staigūs krypties pokyčiai yra netvarkos ir netvarkos požymis, net jei yra aiškus paaiškinimas, kodėl įmonei reikia perjungti pavaras. Užuot ėmęsis didelių šuolių, „Sharethrough“ imasi didelių iššūkių ir galimybių rinkoje, atlikdamas labai mažus žingsnius.
„Pokyčiai didėja atsižvelgiant į kitas mūsų gaminio fazes“, - sako „Fan“. "Kitas didelis dalykas, su kuriuo, pavyzdžiui, susiduriame, yra tai, kaip labiau išplėsti vieno iš mūsų produktų pasirinkimą."
Štai kodėl „Fan“ įtraukia inžinierių komandas į pradinius projekto etapus - požiūris, prieštaraujantis daugeliui inžinerinių kultūrų, kai produktų vadybininkai ar verslo komandos nustato ir deleguoja projekto specifikacijas.
„Į idėjų procesą įtraukiame inžinierius“, - sako „Fan“. "Užuot turėję produktų vadybininką, išspausdinę„ istorijas ", kad visi inžinieriai galėtų parašyti, mes susibūrėme, kad nustatytume vieną konkretų etapą. Prieš net neparašant istorijos, inžinieriams pavedama išsiaiškinti verslo problemą ir išsiaiškinti, koks yra sprendimas. gali būti."
Šis bendradarbiavimo procesas padeda „Sharethrough“ inžinierių komandai jaustis patogiau, kai organizacijoje kyla netikrumas ir pokyčiai.
3. Leiskite sau padaryti klaidų, tačiau kuo greičiau padarykite pataisymus
Ventiliatorius pirmasis pripažins, kad pirmą kartą pradėjęs vadovauti savo inžinierių komandai, jis nebuvo tobulas. Pirma, jis samdė inžinierius, kurie buvo visiškai panašūs į jį - klasikinis atvejis, kai CTO buvo per daug.
„Pabaigoje per daug žmonių bandė padaryti tą patį“, - sako „Fan“. "Tačiau dabar bruožai, kuriuos pasisakau, yra mažiau susiję su tuo, koks žmogus gali būti panašus į mane, ir labiau panašūs į tai, ar šis asmuo atitinka pagrindines įmonės vertybes."
Be to, Fan aiškina, kad „Sharethrough“ augimo procese buvo akimirkų, kai jis pripažino, kad reikia atsitraukti ir teisingai kursuoti.
„Vienu metu mūsų produktų vadovai elgėsi kaip projektų vadovai, o mūsų inžinieriai aklai vykdė jų užsakymus“, - sako „Fan“. "Gana greitai supratome, kad ši darbo eiga riboja mūsų galimybes kurti naują ir novatorišką produktą."
Fan aiškina, kad didžiausia jo išmokta pamoka yra ištaisyti šias problemas anksti, kol simptomai netaps pilnaverčiais epidemijomis. Dažnai organizacijos mastu procesai bus užfiksuoti akmenyje. Pokyčiai tampa blokuoti.
„Verslo ir inžinerijos komandos turi dirbti drauge, kad atsakingai mąstytų“, - sako „Fan“ vadovas. "Inžinerijos sėkmė prasideda nuo žmonių vertės supratimo - supratimo apie save, klientų įsiklausymo ir visų komandos narių pozicionavimo kaip įmonės vizijos atstovo."
