Kodėl „domino's“ dabar yra technologijų įmonė, prekiaujanti pica

Skaitmeninės technologijos keičia visų rūšių įmones, pradedant pramonės žaidėjais, tokiais kaip GE ir „Monsanto“, baigiant mažmenininkais, tokiais kaip „Domino“. Praėjusią savaitę dalyvavau IDG „Agenda 16“ konferencijoje, kurioje daugelio didelių organizacijų techniniai vadovai diskutavo, kaip keičiasi jų įmonės ir kaip vadovauti tokiai pertvarkai. Čia buvo keletas įdomesnių skyrių:

„Domino“

Mane ypač sužavėjo pokyčiai picerijų įmonėje „Domino's“. Dennis Maloney, vyriausiasis skaitmeninių paslaugų pareigūnas, paaiškino bendrovės penkerių metų kelionę į tai, kad pusė savo užsakymų būtų pasiekta internetu, ir baigėsi „AnyWare“ užsakymų programų rinkinio paleidimu.

Procesas prasidėjo 2008 m., Kai buvo aišku, kad „klientai sukūrė panieką mūsų produktui“. Iki 2010 m. Pradžios įmonė pradėjo naują picą, vykdydama rinkodaros kampaniją apie tai, kaip bendrovė žinojo, kad sena pica yra bloga ir kaip tai pradėjo „picos apyvartą“. Tai buvo daugiau nei pardavimai ir tai, kaip įmonė veikė; „Domino's“ tapo „žiauriai sąžininga“ įmone. Jis sakė, kad įmonė supranta, kad tai yra nebaigtas darbas, ir palaiko inovacijų filosofiją, skirtą šaudyti į didelius dalykus.

Tuomet įmonė nusprendė, kad užuot picas gaminanti įmonė, turinti technologijas, ji taps picerijas pardavinėjančia technologijų įmone, kurios tikslas - iki 2015 m. Parduoti 50 procentų picų skaitmeniniu būdu.

Pirmasis žingsnis buvo susitvarkyti su organizacija. Jis teigė, kad CMO grupei, atsakingai už reklamą ir rinkodarą, ir CIO grupei, atsakingai už elektroninės komercijos technologijas, reikia dirbti kartu kaip vienai komandai. Bendrovė laimėjo dvi ankstyvas pergales - „Domino“ picų sekimo įrangą, todėl vartotojas galėjo pasakyti, kada pica buvo orkaitėje, o kada - pakeliui; ir vizualus „picos gamintojas“. Tai buvo ir vartotojų patirties sėkmė, ir įmonės laimėtos technologijos.

Kitas žingsnis buvo pakeisti infrastruktūrą, kuri prasidėjo nuo „picos profilio“ sukūrimo, iš esmės leidus klientams išsaugoti nuostatas, mokėjimo informaciją ir vietą, pereinant nuo 25 paspaudimų iki penkių paspaudimų.

Kitas žingsnis buvo kliento įtraukimas į laivą. Tai apėmė skaidrumo principais pagrįstą rinkodaros programą, įskaitant „Twitter“ sklaidos kanalo paskelbimą savo pagrindiniame puslapyje, kuriame buvo visi teigiami ar neigiami tviteriai; pereiti nuo profesionalių maisto nuotraukų prie tikrųjų picų nuotraukų, dažnai atsiųstų klientų; „Twitter“ komentarų skelbimas „Times“ aikštės skelbimų lentoje „geras, blogas ar negražus“. ir „Domino“ parduotuvėje įdėkite fotoaparatus su teikiamais tinklais internete, kad klientai galėtų pamatyti, kas vyksta parduotuvėje. Tikslas buvo sukurti pasitikėjimą ir lojalumą tiek vartotojams, tiek įmonės viduje.

Neseniai „Domino“ pradėjo savo „AnyWare“ platformą, pradedant „Dom“ - virtualiu užsakymų asistentu, kurį „Maloney“ apibūdino kaip stipriausiai integruotą balso programą el. Prekybos platformoje. Tai leidžia užsisakyti naudojant „Ford Sync“, „Samsung SmartTV“ (įskaitant stebėjimo galimybes), išmaniuosius laikrodžius („Pebble“, „Android“, „iOS“), tviterius ir SMS, naudojant jaustukus. Visa tai apėmė daugybė technologijų, tokių kaip teksto pranešimų konvertavimas į įmonės POS užsakymų sistemą, taip pat tai, kad „Domino“ tapo viena iš pirmųjų kompanijų, pradėjusių elektroninę prekybą „Twitter“ tinkle. Visai neseniai įmonė pradėjo užsakymus per „Amazon Echo“. Visa tai paskatino rinkodaros kampaniją, pagrįstą šia technologija.

Po penkerių metų darbo, pasak Maloney, bendrovė el. Komercijai dabar uždirba 2 milijardus dolerių, tai sudaro daugiau nei pusę savo pardavimų, ir šešerius metus ji augo dviženkliais skaičiais. Dabar įmonė pastatė automobilį su picos krosnies gale. Jis teigė, kad „Domino's“ buvo „tik picų įmonė“, bet taip pat rinkodaros ir technologijų įmonė, nes nė viena įmonė nebėra tik vienas dalykas.

Monsanto

Jim Swanson, „Monsanto“ CIO, kalbėjo apie skaitmeninių technologijų poreikį palaikyti padidėjusį maisto produktyvumą, kuris, jo teigimu, yra būtinas palaikant augančius pasaulio gyventojus, net jei žemės ūkiui bus naudojama mažiau žemės.

Jis papasakojo apie tai, kaip bendrovė naudojasi „sisteminiu požiūriu“, naudodama veisimą, biotechnologijas, pasėlių apsaugą, duomenų mokslą ir biologinius produktus, siekdama padidinti maisto produktyvumą, ir teigė, kad mano, jog galime ne tik padidinti maisto produktyvumą, bet ir atkurti 160 mln. gamta iki 2060 m.

Swansonas teigė, kad bendrovė mąsto apie tris skaitmeninio žemės ūkio „horizontus“. Pirmasis žingsnis yra skaitmeninis esamos pagrindinės veiklos našumas, pavyzdžiui, darant jutiklius ant traktorių arba naudojant „numatomąjį dujotiekį“, kuriame jis gali imituoti skirtingų sėklų poveikį skirtingose ​​aplinkose. Kitas žingsnis yra pradėjimas prie gretimo verslo, pavyzdžiui, naudojant surinktus duomenis naujiems produktams ir paslaugoms teikti; ir paskutinis yra sukurti platesnę ekosistemos vertę.

Raktas į visa tai yra analitikos naudojimas, siekiant išplėsti ūkininkų žinias nuo sėklos iki pasaulinės ekonomikos. Jis prasideda koncepcija, pavadinta „Tikslus žemės ūkis“, kurioje naudojami lauko žemėlapių sudarymo rezultatai, suprantamos sėklos ir naudojama įranga bei pateikiamos rekomendacijos padidinti derlių. (Panašų dalyką iš „John Deere“ girdėjau praėjusį mėnesį vykusiame „Mobile World Congress“.)

Jis kalbėjo apie didėjančią akcininkų vertę, darbuotojų produktyvumą, poveikį visuomenei ir klientų vertę. Mane ypač sudomino jo mintys apie skaitmeninės įrangos naudojimą ūkininkams, ypač šimtams tūkstančių ūkininkų besivystančiose rinkose.

GE

Neeraj Vijay, „GE Flow and Process Technologies“, 1, 2 milijardo dolerių vertės „GE Oil & Gas“, vadovas, paaiškino bendrovės „Inovacijų programa“ „FastWorks“ ir kodėl nesėkmė yra svarbi norint greitai pasikeisti. Be to, kad yra CIO, jis taip pat veikia kaip „FastWorks“ treneris „GE“, kurį apibūdino kaip neatsiejamą „GE“ pokyčių dalį. Jis pažymėjo, kad visa įmonė, laikanti save „124 metų startuoliu“, planuoja iki 2020 m. Gauti 10 milijardų dolerių skaitmeninių pajamų.

„FastWorks“ programoje pagrindinis dėmesys skiriamas naujovėms, įskaitant mokymąsi, kaip žlugti. Joks projektas nėra per didelis, kad žlugtų, sakė Vijay. „Mes norime žlugti kuo greičiau, kuo anksčiau ir kuo daugiau pasimokyti“, - sakė jis. Bendrieji tikslai yra tai, kad viskas atliekama greičiau, jūsų prielaidų tikrinimas, kliento išlaikymas centre, sprendimų mastelio keitimas siekiant sėkmės ir bendradarbiavimas. Jis sakė, kad tai remiasi „Lean Startup“ principais, tačiau GE požiūriu, ir tai nėra atskira programa, o kelionė į „eksperimentavimo kultūros“ kūrimą.

Jis sakė, kad dėmesys greitai žlungančiai yra 180 laipsnių perėjimas nuo „Six Sigma“ proceso kuriant kokybiškus produktus, apie kuriuos „GE“ buvo žinoma per pastaruosius 50 metų.

Jis parodė „FastWorks Framework“ - tai, kaip įmonė galvoja apie procesą. Tai apima tikėjimo prielaidų šuolį; sukurti „minimalų gyvybingą produktą“; mokymosi metrikos plėtojimas; nusprendus pasisukti ar atkakliai elgtis; klientų poreikių kaupimas; ir potencialaus sprendimo sukūrimas.

Svarbiausia, kad idėjų yra daug, tačiau svarbu sukurti tai, ką galima išbandyti, su tikra metrika, kad galėtumėte nuspręsti, ar toliau investuoti į projektą, ar pasisukti ir pakeisti kryptį.

Pavyzdžiui, jis aprašė suslėgtų gamtinių dujų transporto priemonės valdymo koncepciją, pagal kurią būtų galima išmatuoti rida, saugų važiavimo laiką ir techninės priežiūros informaciją, skirtą vairuotojui. Bet sukūrę greitą ankstyvą versiją, jie parodė ją pagrindiniam klientui, kuris paaiškino, kad tai buvo puiku, tačiau neišsprendė tikrosios problemos, tai yra automobilių parko valdymas.

IT srityje jis kalbėjo apie šio proceso panaudojimą diegiant ERP sistemą. Užuot perjungęs visą sistemą iš karto, jis papasakojo apie europinį diegimą, kuris pirmiausia buvo pradėtas naudoti vienam produktui vienam klientui, o paskui išplėstas kitoms funkcijoms atlikti su keturiais skirtingais elementais.

Be to, jis papasakojo apie tai, kaip vietoj metinių veiklos rezultatų apžvalgų „GE“ perėjo prie sistemos, kurioje bet kas gali bet kada pateikti „apsvarstyti ar tęsti“ atsiliepimus, o tai nuolat gerina veiklą.

Apskritai, jis liepė auditorijai mesti iššūkį jūsų darbo būdui, įsiklausyti į savo klientus ir nebijoti žlugti. Didelis klausimas, pasak jo, yra: „Ar norite būti sutrikdytas ar būti trikdžiu?“

Merck

Jamesas Ciriello, AVP IT planavimo ir inovacijų agentūra, „Merck & Co.“ teigė, kad jo įmonė gali būti penkeriais metais atsilikusi nuo „Monsanto“ ir GE, kai kalbama apie visos organizacijos skaitmeninę pertvarką, tačiau teigė, kad yra įsipareigojusi keistis kaip „ kelionė nuo integracijos į diferenciaciją “.

Istoriškai, pasak jo, žmonių sveikatos organizacija „Merck“ veikė labiau kaip tarptautinė, turėdama 100 skirtingų kompanijų, o ne kaip viena pasaulinė organizacija, o į IT dažniausiai žiūrėta kaip į išlaidų centrą.

Bendrovė iš esmės pakeitė savo organizaciją ir daug daugiau dėmesio skyrė tam, kaip technologijos gali pagerinti aukščiausią organizacijos liniją, užuot galvojusios tik apie žemiausias sąnaudas.

Jis sakė, kad tai susiję su trimis pamainomis. Pirmasis buvo dėmesys įmonės produktyvumui, užuot investavęs į vieną ar kitą skyrių. Antrasis yra perėjimas nuo „proceso pagrįsto produktyvumo“ prie „informacijos pagrįsto produktyvumo“, įskaitant geresnį ir labiau paplitusią analizės naudojimą. Jis sakė, kad įmonei nebuvo imli ypač daug IT, tačiau ateityje ji greičiausiai taps dar labiau dėl „vis labiau matomo paciento“, naudojančio tokias technologijas kaip elektroniniai medicininiai registratoriai, nešiojami ir biosensoriai, genomika ir mikrobiomai. Trečiasis pakeitimas buvo naujas dėmesys IT pasiekiamumui ir diapazonui, galvojant ne tik apie darbuotojus, naudojančius IT sistemas, bet ir apie pacientus, gydytojus bei tiekėjus. Tam reikalingas skirtingas programų paketas ir pakeitimas nuo į darbuotojus orientuoto požiūrio į orientuotą į ekosistemą.

Pasak jo, tai buvo gera strategija, tačiau įmonė neturėjo struktūros, kad ji veiktų, nes IT darbuotojai buvo paskirstyti visoje organizacijoje, o didžioji darbo dalis buvo perduota kitiems. „Merck“ pereina prie modelio, kuriame yra trys dideli IT darbuotojų centrai, Branchburge, NJ, Singapūre, ir prie naujos įmonės Prahoje. Anksčiau, jo teigimu, tik 20 procentų IT darbuotojų buvo šiuose centruose; dabar tai yra 60 procentų ir tai pagerino produktyvumą.

„Ciriello“ teigė, kad teiginys, jog „Merck“ per naktį taps duomenų valdymu, yra sudėtingas žingsnis, tačiau įmonė daugiau dėmesio skiria analitikai, naudodama tiek vidinius, tiek išorinius duomenis. Tuo pat metu ji keičia įmonės sistemas. Jis sakė, kad visa tai reikalauja didžiulių kultūrinių pokyčių daugeliui darbuotojų. Vienas iš privalumų, padedantis žmonėms susiburti, pavyzdžiui, Prahos centre, buvo sukurti pokyčių aplinką.

FCC

Mane taip pat ypač sudomino didžiulė transformacija Federalinėje ryšių komisijoje, kaip paaiškino CIO vadovas David Bray. Į FKT jis atvyko 2013 m. Pabaigoje, prisijungdamas prie organizacijos, kuri per pastaruosius 8 metus turėjo 9 CIO ir kurioje buvo 270 sistemų, skirtų 1 750 darbuotojų, o vidutinė sistema buvo 10 metų, o 85 procentai IT biudžeto bus skirta paramai. senosios sistemos. Po dvejų metų FCC dabar neturi jokių sistemų ir išleidžia tik 50 procentų savo IT biudžeto senosioms sistemoms.

„Svarbiausias dalykas, kurį daro CIO, nėra efektyvumas“, - teigė Bray. "Tai yra judrumas". Jis sakė, kad jo tikslai FCC tvarkoje buvo judrumas, atsparumas, o paskui efektyvumas.

Jis pažymėjo, kad klausimas dėl senų sistemų yra tas, su kuriuo susidurs kiekviena organizacija. Net šių dienų startuoliai turės senas sistemas per penkerius metus, todėl svarbu nuolat tobulėti.

Vienas didelis pokytis - visų sistemų perkėlimas į viešąjį debesį ar paslaugų teikėjus. Turėdamas 400 IT darbuotojų, jis teigė neturįs apsaugos darbuotojų, kurie atlaikytų nacionalinės valstybės grėsmes. Dideli viešųjų debesų paslaugų teikėjai turi daugiau saugumo specialistų, todėl jie siūlo geresnį atsparumą, sakė jis.

Jis turėjo keletą įdomių idėjų, kaip spręsti pokyčius techninėje organizacijoje. Jis teigė, kad įvairovė užgožia sugebėjimą, pažymėdamas, kad svarbu turėti daug skirtingų įgūdžių, tačiau jis teigė, kad tai veikia tik tuo atveju, jei visi turi vienodus tikslus. Jis kalbėjo apie „krašto galią“ ir tai, kaip efektyvus buvo valdymas iš viršaus į apačią, tačiau greitai besikeičiančiame pasaulyje žlunga, todėl reikia suteikti įgalinimo darbuotojams krašte. Kaip pavyzdį jis sakė, jis sukūrė 18 „verslininkų“, kuriems suteikta daug daugiau autonomijos tvarkant ir išleidžiant lėšas, nei jie turėjo anksčiau. Ir jis kalbėjo apie ekosistemos galią ir supratimą, kad tai neturėtų būti IT projektai, o verslo ar organizaciniai projektai.

Jis pažymėjo, kad pokyčiai nėra lengvi, ir paragino lyderius nešioti liemenes. Esmė, jis sakė: CIO turi būti ir priimti „permainų agentus“.