Video: Disparate Pieces | Critical Role: THE MIGHTY NEIN | Episode 4 (Gruodis 2024)
Kas nepatyrė iššūkių, susijusių su įmonės silosu? Augant organizacijoms, vadovai turi palaikyti komandas, kurios bendrautų ir siektų bendrų gairių. Šis procesas reikalauja suplanuoto eksperimentavimo iš beveik kiekvieno komandos nario - kūrybinio, techninio ir kitokio.
Šis koordinavimo lygis ne tik neįvyksta. Tai ateina iš kruopštaus planavimo kartu su tinkamomis priemonėmis ir infrastruktūra, užtikrinančia daugiafunkcinį ryšį. Jei esate vadovas, ieškantis patarimų, kaip sugrąžinti savo organizaciją, peržiūrėkite šiuos keturis sėkmės pavyzdžius.
1. Lieknumas naudoja atvirą bendradarbiavimo ir komunikacijos platformą.
Mobiliųjų telefonų dėka organizacijos ir komandos palaiko nuolatinį ryšį. Nepaisant to, komandos vis dar patenka į nesusikalbėjimo spąstus ir stengiasi dalintis informacija viduje. Tai paradoksas, kai inovacijos skatina tuos pačius duomenis, kurie sukelia organizacinę kliūtį. Tuo pat metu žmonės kreipia dėmesį į naujienų srauto vartojimo modelius, leidžiančius sunaudoti didžiulį ir įvairialypį informacijos srautą - procesą, kurio rezultatas yra nuolatinis, mažai liečiamas ryšys ir sąmoningumas.
Jei siekiate sekti pavyzdžiu, pažvelkite ne į „Slack Technologies“, „Slack“, projekto valdymo ir bendradarbiavimo programinės įrangos, kurią naudoja 500 000 žmonių, kūrėjus. Lieknas naudojasi automatizuotų ir žmonių sukurtų pranešimų deriniu, kad komandos nenutrūktų ir nuolat keistųsi informacija. Pokalbiai vyksta įvairiuose įrenginiuose ir yra integruoti su keliais įrankiais. Nepastovią istoriją taip pat galima perdaryti į darbuotojų vadovus, kad žinios niekada nenukentėtų. Programinę įrangą taip pat galima pritaikyti prie unikalių komandos darbo eigų; nė vienas iš dviejų diegimų nėra tas pats.
„Pačios bendrovės„ Slack “sąranka perdavė 30 000 pranešimų, pasklidusių tarp maždaug 200 kanalų, taip pat privačių sesijų“, - „HarryCompany“ parašė Harry McCrackenas. "9 000 tų pranešimų atsiuntė 97„ Slack "darbuotojai. Likę buvo automatiniai perspėjimai, pateikiami integruojant juos su kitomis priemonėmis, tokiomis kaip bendrovės klaidų stebėjimo priemonė."
Toliau plečiantis, didės ir sudėtingumas, susijęs su žmonių naudojimu platforma bendradarbiaujant. Atkreipkite dėmesį į daugybę kūrybinių būdų, kuriais žmonės naudoja įrankį.
2. „ Adobe“ demokratizuoja savo eksperimentavimo procesą.
2014 m. „Adobe Systems“ paskatino bendradarbiauti savo organizacijoje finansuodama daugiau nei 1 000 verslo eksperimentų. Pripažindamas poreikį pateikti naujas idėjas ir suteikti jiems vienodas sąlygas, programinės įrangos milžinė pradėjo vidinę programą „Kickbox“, kad suteiktų darbuotojams išteklių, reikalingų jų pačių idėjoms įgyvendinti. Šie ištekliai yra komplektai, su kiekvienam darbuotojui iš anksto patvirtintomis kreditinėmis kortelėmis.
„Kickbox“ panaikina biurokratinę naštą, leisdamas darbuotojams vykdyti įdomias verslo kryptis, nejausdamas atsakomybės. Siekdama užtikrinti programos efektyvumą, „Adobe“ „Kickbox“ pateikė griežtą testavimo procesą savo organizacijoje. Šis procesas apėmė dislokavimą mažose grupėse, eksperimento lygio matavimą ir nuolatinį testavimą ankstyvame etape. Tada „Adobe“ pritaikė pakeitimus, kai įmonė pradėjo visiškai diegti programą.
Šiandien „Kickbox“ egzistuoja kaip atskira sistema, kuri buvo standartizuota, kad atitiktų bet kurios organizacijos ar individualios komandos poreikius. Galite išbandyti patys, nes programa buvo prieinama visuomenei per atvirojo kodo licenciją nuo 2014 m.
3. Dubajaus oro uostai iš naujo apibrėžia vidinį požiūrį į lyderystę.
Nors daugelis organizacijos vadovų prioritetą teikia bendradarbiavimui, nedaugeliui yra aišku, koks kelias juos pereina nuo teorijos prie vykdymo. Dubajaus oro uostai, kuriems priklauso ir valdo ir Dubajaus tarptautinio (DXB), ir Al Maktoum International (DWC) oro uostų veiklą ir plėtrą, sprendžia šį iššūkį pirmiausia sutelkdami dėmesį į savo lyderystę.
Šis procesas nebuvo toks lengvas, kaip pabrėžia Londono ekonomikos mokyklos profesorė Rebecca Newton. Tikslas suvienyti 43 000 darbuotojų aplink bendrus tikslus ir metriką, o klientų empatija yra tas, kuriam reikia didelių investicijų. Niutonas taip pat paaiškina, kad Dubajaus oro uostai investuoja į keturias pagrindines sritis:
a. Interesų prioriteto suteikimas aukščiau pozicijų. Dubajaus oro uostai imasi priemonių užtikrinti, kad visi individualūs tikslai atitiktų visos organizacijos prioritetus ir interesus. Tokiu būdu komandos gali sutelkti dėmesį į savo tikslus, užtikrindamos, kad visos įmonės iniciatyvos judėtų į priekį.
b. Sukurti lyderystės kultūrą, apimančią mokymąsi. Dubajaus oro uostai skatina vadovus ne tik vadovauti, bet ir atsiversti kaip kitų įtakos taikinius. Lyderiai skatinami mokytis ne tik dalijantis įžvalga ir nustatant kryptis.
c. Vaidmenų apibrėžimas. Už kiekvienos ryškios verslo iniciatyvos slypi dar protingesnis procesas. Šiuo tikslu Dubajaus oro uostai skatina lyderius iš anksto apibrėžti vaidmenis ir atsakomybę, kad visi komandos nariai galėtų lengvai pamatyti kelią į priekį.
d. Dalijimasis ir pripažinimas kreditu. Darbuotojams sunku jausti, kad jie yra komandos dalis, kai nepripažįstamas jų darbas. Štai kodėl Dubajaus oro uostai skatina vadovus dalytis kreditais ir išdėstyti iniciatyvas, vadovaujamas komandų, o ne asmenų.
Lyderiams reikia investuoti laiką į komandų kūrimą, darbo eigą, veiklos dinamiką ir paskatas, kurios padeda komandos nariams dirbti iš arčiau. Šis bendradarbiavimo lygis reikalauja aiškiai apibrėžtos vizijos, kuri prasideda vykdomuoju lygmeniu.
4. JAV vyriausybė samdo verslininkus - tikrus.
Įsivaizduokite, kad įstojote į 233 metų organizaciją kaip produktų vedantysis arba CTO. Po kelių savaičių jūsų viršininkas prašo jūsų prižiūrėti sudėtingą iniciatyvą, liečiančią visų JAV gyvenimus. Jūsų terminas yra trys mėnesiai ir neturite jokios galimybės atsitraukti, nes kuriate federalinę sveikatos draudimo biržą. Kaip jūs judate į priekį?
Jei sekėte sveikatos draudimo rinkos pristatymą, žinote, kad šis scenarijus buvo tikras. Komandos buvo prarastos, prieštarauja viena kitai, ir vedžiojo lygiagrečias instrukcijas. Galutinis rezultatas buvo svetainė, kuri neveikė.
JAV vyriausybė žino, kad dar yra ką tobulinti, ir supranta, kad sveiki procesai prasideda nuo protingų žmonių. Štai kodėl Obamos administracija aktyviai samdo verslininkus, asmenis, kurie nebijo rizikuoti, užduoti sunkius klausimus ir žengti ant organizacinių kojų. Nauji samdomi darbuotojai dažniausiai ateina iš naujų pasaulio šalių ir neturi beveik jokios vyriausybės patirties. Tačiau jų kompetencija ir atkaklumas yra būtent tai, ko reikia vyriausybei.
JAV vyriausybės „slaptas startas“ yra istorija, kuri vis dar vystosi. Stebėkite, kaip vystosi iniciatyva.
Galutinės mintys
Bendradarbiavimas ne tik vyksta; tai procesas, kurį reikia kruopščiai planuoti visais organizacijos lygmenimis. Tai bus sunku, jūs pateksite į kliūtis ir turėsite vaikščioti. Nesvarbu, kokia jūsų darbo funkcija, pasikliaukite kitų komandų ir kompanijų, kurios esate ten, kur esate, įkvėpimu.
